Qui est Maryam Velasque ?
Maryam Velasque débute sa carrière dans le conseil en management chez KPMG Peat Marwick puis KPMG Consulting, où elle conseille des acteurs de référence de l’industrie et des services sur leurs enjeux de transformation, de développement et d’orientation client.
Elle rejoint ensuite le groupe General Electric et sa filiale GE Capital, où elle exerce successivement les fonctions de Chief of Staff et de conseillère du Président, avant d’intégrer le comité exécutif de la banque.
Elle y prend d’abord la responsabilité de la Direction Générale Expérience Client, puis est nommée Directrice Générale Banque Privée, contribuant de manière décisive à la diversification et à la montée en valeur de l’offre de la banque.
En 2016, Maryam Velasque rejoint X-PM afin de développer l’offre de management de transition dédiée aux Services Financiers.
Pionnière en Europe dans son adaptation aux enjeux des institutions financières, elle mobilise des dirigeants de transition expérimentés pour accompagner leurs transformations dans des environnements complexes et régulés.
Quel sujet sera abordé dans ce podcast sur l’expérience collaborateur ?
🎧 « Je n’ai jamais vécu ma féminité comme étant un obstacle, ni dans ma vie, ni dans ma carrière. »
C’est avec cette posture que Maryam Velasque a construit son parcours.
Dans cet épisode de Résonances, animé par Sarah Cruveillé, Maryam partage sa vision de l’expérience collaborateur dans des environnements exigeants. Elle y aborde notamment :
🎯 la différence entre expertise et leadership
📏 l’exigence comme standard, d’abord envers soi-même
🏛️ l’impact des cultures d’entreprise sur la capacité à décider et à exécuter
👩💼 être une femme, jeune, dans un Comex
🧩 l’importance de la diversité des profils pour créer de la performance durable
L’épisode en détails :
Leadership et expertise : deux rôles distincts
Un fil conducteur traverse l’épisode : la distinction claire entre expertise et leadership.
Pour Maryam Velasque, l’expert est celui qui apporte des solutions. Le leader, lui, est celui qui écoute, intègre les singularités et fait émerger une solution collective. Un leader n’a pas vocation à avoir toutes les réponses ; il crée les conditions pour que l’intelligence collective s’exprime.
Cette posture est au cœur de l’expérience collaborateur : lorsque les équipes sentent que leurs points de vue sont respectés et intégrés, l’engagement devient naturel. À l’inverse, rester cantonné à une posture d’expert dans un rôle de dirigeant limite la capacité à fédérer et à transformer.
L’exigence comme standard, avant d’être un levier
L’exigence est omniprésente dans le discours de Maryam, mais elle est abordée sans dogmatisme.
L’exigence, explique-t-elle, commence par soi-même. C’est un standard personnel, incarné par l’exemplarité, avant d’être un objectif collectif. Lorsqu’elle est portée de cette manière, elle devient un repère partagé et non une contrainte imposée.
L’exigence seule ne suffit pas. Elle doit être couplée à des qualités humaines : écoute, respect, compréhension des différences. C’est cette combinaison qui permet d’embarquer les équipes vers un haut niveau de performance sans épuisement ni perte de sens.
Dans cette approche, la performance n’est ni un gros mot ni une obsession : elle est à la fois l’objectif et la conséquence d’un travail bien mené sur l’expérience vécue par les collaborateurs.
Culture d’entreprise : un cadre structurant pour l’expérience collaborateur
Le passage de Maryam chez General Electric a profondément marqué sa vision des organisations.
Elle décrit une culture d’entreprise extrêmement forte, construite sur l’excellence, la transversalité et une organisation matricielle poussée. Dans ce type de structure, la réussite ne repose pas sur le pouvoir hiérarchique, mais sur la capacité à embarquer sans lien de subordination directe.
Cette culture impose une forte agilité : penser et agir au-delà de son périmètre, travailler en interdépendance permanente, accepter que le succès soit nécessairement collectif. Pour les collaborateurs, cela transforme profondément l’expérience de travail : chacun devient un maillon essentiel d’une chaîne de valeur partagée.
Maryam insiste également sur la méritocratie vécue dans ces environnements : ce n’est ni l’ancienneté ni le diplôme qui priment, mais la capacité à délivrer et à créer de la valeur.
Être une femme — qui plus est jeune — dans un Comex
Maryam Velasque le dit sans détour : elle a très souvent été la seule femme, et jeune, au sein des comités exécutifs.
Elle ne nie ni la réalité des environnements masculins ni le fait d’être davantage testée sur sa crédibilité et sa légitimité. Mais elle refuse d’en faire un frein intérieur. Sa conviction est claire : lorsque la féminité n’est pas vécue comme un problème pour soi-même, elle devient moins un problème pour les autres.
Sa légitimité s’est construite sur ce qu’elle délivrait, sur les résultats obtenus et sur sa capacité à faire grandir les équipes. Elle insiste sur un point fondamental : la confiance que l’on se porte à soi-même conditionne largement la manière dont on est perçu.
Plutôt que de parler de « leadership féminin » comme une catégorie à part, Maryam invite à dépasser les clichés et à s’intéresser aux styles de leadership, indépendamment du genre.
Diversité : un levier de performance durable
La diversité est abordée comme une évidence opérationnelle, non comme un slogan.
Pour Maryam, une équipe performante est une équipe composée de profils, de parcours et de manières d’opérer différents. Les organisations composées de profils trop homogènes peinent à changer de cap, à innover et à traverser les périodes de crise.
La complémentarité des expériences permet de prendre de meilleures décisions, d’anticiper les risques et de renforcer l’engagement collectif. La diversité n’est donc pas un sujet cosmétique : elle est un facteur clé de résilience et de performance.
Décider et embarquer en temps de crise
L’épisode revient longuement sur la crise financière de 2008, alors que Maryam dirige une banque à seulement 31 ans.
Elle décrit une période où les automatismes ne fonctionnent plus, où les indicateurs deviennent inopérants. Dans ces moments, il faut savoir arrêter, tester, ajuster, avancer par micro-décisions. L’agilité devient quotidienne.
Contrairement aux périodes plus stables, la crise nécessite une équipe resserrée, capable d’exécuter vite et sans tergiverser. Certaines personnalités se révèlent alors, d’autres moins. Cette lucidité sur les rôles et les complémentarités est essentielle pour préserver l’expérience collaborateur dans des contextes de très forte pression.
Résilience, action et projection vers l’avenir
Enfin, Maryam partage une vision très concrète du rebond. Il n’y a pas de miracle ni de rupture spectaculaire : le rebond est la conséquence rationnelle de choix, de micro-actions et d’avancées successives.
Convaincue que demain sera meilleur qu’aujourd’hui, elle se nourrit de l’action pour avancer, transformer les difficultés en étapes et donner de l’élan aux équipes.
